Agilidad estratégica: los tres horizontes para el crecimiento

La agilidad estratégica se puede explicar simplemente como la capacidad de las empresas para visualizar cambios en el negocio, así como en el entorno empresarial en el que operan. La agilidad estratégica consiste en la capacidad de mantenerse competitivo, identificando y explotando oportunidades, así como identificando amenazas potenciales y mitigándolas o evitando que se materialicen. El desarrollo de la agilidad estratégica brinda a los líderes la competencia para reconocer los cambios ambientales y de mercado, que pueden ser positivos o negativos para el negocio, y actuar rápidamente sobre nuevas ideas. La agilidad estratégica se define como “la capacidad de permanecer flexible para enfrentar nuevos desarrollos, ajustar continuamente la dirección estratégica de la empresa y desarrollar formas innovadoras de crear valor” (Weber y Tarba, 2014).

En otras palabras, la agilidad estratégica está relacionada con la capacidad de una empresa para responder de manera rápida y eficiente para impulsar el cambio mientras mantiene la flexibilidad y el enfoque. Es una tarea desafiante y requiere perspicacia y mucho trabajo y esfuerzo por parte de la empresa y sus líderes para asegurarla. El continuo cambio en la dinámica de los mercados y las nuevas tecnologías han dirigido parte de los esfuerzos estratégicos de las empresas hacia la diversificación, explorando nuevas oportunidades más allá del core business.

En el libro The Alchemy of Growth, publicado en 1999, Mehrdad Baghai, Stephen Coley y David White presentan una mirada a la agilidad estratégica desde el Modelo de los Tres Horizontes. En la publicación, los autores describen los enfoques que, según dicen, han ayudado a sus clientes corporativos de todo el mundo a acelerar el ritmo. Las empresas deben enfocarse simultáneamente en los “tres horizontes” críticos para el crecimiento. El primero es el negocio actual de la empresa, el negocio principal; el segundo, negocios emergentes, prometedores y de rápido desarrollo; y el tercero, las ideas que asegurarán resultados futuros, es decir, nuevos negocios.

El Modelo de los Tres Horizontes de Crecimiento propone la división de las iniciativas de expansión empresarial en 3 categorías, denominadas horizontes. Los horizontes se pueden describir en un plano cartesiano, como en la Figura 1. El eje horizontal muestra la dimensión del tiempo requerido para la ejecución de las iniciativas, considerando el corto, mediano y largo plazo; en el eje vertical se encuentra el valor de retorno potencial para la empresa.

Los tres horizontes se pueden explicar mejor de la siguiente manera:

Horizonte 1 – Preservar y proteger el negocio principal – Actividades dirigidas al negocio principal y la propuesta de valor actual de la empresa, con la expectativa de resultados a corto plazo. Ideas que impulsan la innovación continua del modelo de negocio actual de la empresa y las capacidades clave en el corto plazo.

Horizonte 2 – Desarrollar negocios emergentes – Exploración de oportunidades emergentes, ampliando el modelo de negocio y utilizando las capacidades de la empresa para penetrar en nuevos mercados, generando resultados a medio plazo. Ideas que amplían el modelo comercial existente de una empresa y las capacidades básicas a nuevos clientes.

Horizonte 3 – Desarrollar nuevos negocios – Desarrollo de nuevas habilidades y estrategias comerciales con el objetivo de generar innovaciones disruptivas con expectativa de rentabilidad a largo plazo. Es el desarrollo de nuevos recursos y nuevos negocios para explotar oportunidades disruptivas.

Steve Blank en el artículo Three Horizons Model Defined Innovation for Years de McKinsey. Here’s Why It No Longer Applies publicado en Harvard Business Review en febrero de 2019, analiza el tema y llama la atención sobre el hecho de que las empresas que están estructuradas para explorar Horizontes 2 y 3 solo en el mediano y largo plazo pueden verse afectadas, ya que sin duda habrá ser jugadores de la cadena, insurgentes o titulares capacitándose en tecnologías exponenciales y buenos modelos de negocio. Cada horizonte requiere un enfoque, gestión, herramientas y objetivos diferentes. McKinsey sugirió que para seguir siendo competitiva a largo plazo, una empresa debe asignar sus recursos de investigación y desarrollo en los tres horizontes.

El modelo Tres Horizontes sigue siendo muy útil como guía para priorizar iniciativas de innovación. El escollo del modelo Three Horizons es no reconocer que en estos días muchas interrupciones se pueden implementar muy rápidamente al reutilizar las tecnologías Horizon 1 existentes en nuevos modelos comerciales, y que la velocidad de implementación es disruptiva y asimétrica por derecho propio (Blank, 2019).

Deixe um comentário

Preencha os seus dados abaixo ou clique em um ícone para log in:

Logotipo do WordPress.com

Você está comentando utilizando sua conta WordPress.com. Sair /  Alterar )

Imagem do Twitter

Você está comentando utilizando sua conta Twitter. Sair /  Alterar )

Foto do Facebook

Você está comentando utilizando sua conta Facebook. Sair /  Alterar )

Conectando a %s