Estratégia ágil: em busca da agilidade estratégica

As empresas de sucesso costumam ser vítimas do  próprio sucesso. Quando seus negócios amadurecem, elas acreditam ser impossível se renovar. Para recuperar e manter o crescimento as empresas precisam aprender a prosperar com as mudanças e interrupções.

Atualmente demanda-se das organizações agilidade estratégica entre outros, pelos seguintes motivos: a complexidade e a velocidade das mudanças, tecnológicas e sociais, e a contínua transformação das fronteiras intersetoriais, provocadas pela digitalização, desregulação e globalização. Por essas razões os estrategistas devem ter uma visão integrada e a capacidade de alavancar, rapidamente, recursos suficientes para operar rupturas significativas. Os mercados financeiros exigem das empresas um crescimento constante do desempenho e cada deterioração nos resultados afeta de forma significativa o valor da empresa, comprometendo a sua capacidade para investimentos futuros.

A abordagem apresentada por Doz e Kosonen no livro Fast strategy: How Strategic Agility will help you stay ahead of the game se baseou em entrevistas realizadas pelos autores com 150 executivos de empresas globais líderes como Cisco, HP, IBM, Intel, Nokia e SAP. Foram estudados métodos, ferramentas e comportamentos de liderança implementados por essas empresas à medida que reacendiam o crescimento.

A Fast Strategy analisa os riscos com os quais as empresas se defrontam e apresenta três recursos essenciais necessários para recuperar e manter o crescimento contínuo que os autores chamam de as três dimensões-chave da agilidade estratégica que são: sensibilidade estratégica – isto é, a maneira pela qual uma organização percebe o mundo e se é “de mente aberta” e atenta o suficiente para sentir novas oportunidades e descontinuidades; fluidez de recursos, que se refere a se as empresas podem reimplementar recursos com rapidez suficiente para explorar rapidamente oportunidades emergentes em um ambiente complexo e em rápida mudança e a terceira dimensão-chave da agilidade estratégica que é a unidade de liderança enquanto os compromissos coletivos necessários para que as equipes da alta direção tomem decisões coletivas corajosas e trabalhem juntas para realizar as coisas, em vez de serem separadas pelas constantes tensões de descentralização e delegação de unidades de negócios (ou funções) por um lado, e a busca pela unidade da organização por outro.

Vamos falar um pouco mais sobre cada uma dessas três dimensões-chave.

A sensibilidade estratégica é, segundo os autores a capacidade de analisar corretamente, perceber e ressignificar uma situação desafiadora geralmente limitada inconscientemente pelo peso cognitivo das regras estabelecidas anteriormente para o jogo. Some-se a isso a maximização dos intercâmbios externos, a multiplicação dos experimentos e o desenvolvimento de uma abordagem holística, visão mais ampla e intenso diálogo interno.

O engajamento coletivo é a mobilização geral dos principais executivos para uma orientação que sustente a implementação dos investimentos necessários, o que vai exigir dos líderes mais competência de arquiteto ou de negociador, do que de capitão ou barão, como costuma acontecer.

Finalmente a fluidez dos recursos que é a capacidade de deslocar e realocar recursos de forma rápida e por vezes radical, enquanto as empresas tendem a reinvestir em setores maduros, a aprofundar relações com os mesmos clientes e fornecedores, e a se apoiar nas competências comprovadas. A arquitetura da empresa, dos sistemas e do modelo de governança enquanto elementos-chave.

Cada uma das empresas pesquisadas por Doz e Kosonen é um belo case, com histórias próprias de mudanças internas que levam a velocidades e níveis de êxito heterogêneos quando se trata da  busca da agilidade estratégica.

 

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