Identificando rupturas nos processos com a utilização do BPM

Gestão de Processos do Negócio, Business Process Management, ou simplesmente BPM é uma abordagem de gerenciamento desenvolvida com o objetivo de identificar, sistematizar e facilitar o gerenciamento dos processos organizacionais.

O BPM é uma metodologia que visa levantar informações de como os processos são executados para que melhorias sejam adicionadas e, portanto, para que os processos possam ser gerenciados de maneira mais eficaz.

Uma das etapas no gerenciamento de processos, quando se utiliza a metodologia BPM, é o mapeamento e consequentemente a identificação de rupturas, também chamadas de gargalos, que depois de tratados vão propiciar melhorias no processo por ocasião do seu redesenho.

No DG de hoje vamos falar sobre a identificação de rupturas. Oportunamente publicaremos outros DG específicos abordando o tratamento das rupturas identificadas bem como sobre a implantação dos processos redesenhados, ou seja, livre das rupturas.

Mas o que vem a ser uma ruptura?

No gerenciamento de processos o termo ruptura ou gargalo é geralmente utilizado para se referir a relacionamentos ou atividades que de alguma forma não agregam valor, que não deveriam existir, ou que precisam de ajustes.

Portanto gargalos são restrições existentes no mapa de relacionamento ou no processo que dificultam ou até mesmo impedem a obtenção dos resultados esperados. Os gargalos em um processo produtivo são obstáculos, que criam barreiras para o alcance de metas e objetivos estabelecidos pela organização.

Identificar rupturas no processo produtivo pode ser uma tarefa desafiadora sobretudo para os profissionais que estão envolvidos no dia a dia do processo. É comum algumas organizações manterem a realização de determinadas atividades ainda que as mesmas já não sejam mais necessárias. Estas rupturas por estarem incorporadas ao dia a dia da operação muitas vezes deixam de ser percebidas como tal e acabam, muitas vezes, se tornando naturais.

Se queremos melhorar o desempenho da organização e, particularmente, das funções e dos processos é fundamental identificar, priorizar e tratar as rupturas tanto na análise do mapa de contexto, que antecede a identificação e ao mapeamento dos processos, como na elaboração do diagrama interfuncional de cada processo.

Já abordamos o Mapa de Contexto anteriormente no DICAS DE GESTÃO “Elaborando o Mapa de Contexto de sua organização” publicado em 2016.

Para quem não leu ou não se recorda o mapa de contexto, também chamado mapa de relacionamento, relationship map, procura apresentar de maneira esquemática as funções presentes em uma organização tais como produção, aquisição, gestão de pessoas, gestão financeira entre outras, bem como a relação cliente-fornecedor existente entre estas funções. Ele possibilita um overview da organização antes que se inicie a identificação de processos para posterior desenho dos mesmos.

Vamos falar primeiro das rupturas que podem ser identificadas no mapa de contexto.

As rupturas no mapa de contexto podem ser decorrentes de: relacionamentos existentes, mas que não agregam valor, relacionamentos inexistentes, mas necessários ou relacionamentos existentes, necessários, mas que precisam ser ajustados.

Este, vamos assim dizer, primeiro nível de rupturas pode ser identificado a partir do desenho e validação do mapa de contexto de preferência com colaboradores que possuam uma visão macro da organização.

Por este motivo é fundamental registrar todos os comentários da equipe envolvida durante a elaboração do Mapa. Um simples desabafo, queixa, reclamação pode se constituir numa importante fonte de ruptura.

Muitas vezes os relacionamentos entre as funções existentes na organização são desnecessários e se mantém apenas pela rotina sem que isso se justifique do ponto de vista da eficiência da operação, outras vezes identificam-se problemas decorrentes da falta de comunicação entre áreas. Em algumas situações os relacionamentos existentes devem ser preservados, mas necessitam de algum ajuste para que ocorram de maneira mais adequada.

A Figura 1 ilustra os tipos de rupturas que podem ser identificadas por ocasião da elaboração do mapa de contexto.

Depois que o mapa de contexto é redesenhado com as suas rupturas equacionadas é o momento de identificar os processos contemplados em cada função, priorizá-los e iniciar a etapa de mapeamento.

Quando se começa a analisar os processos durante o mapeamento, elaboração do diagrama interfuncional, as rupturas começam a aparecer e geralmente são de três principais origens: atividades que podem ser eliminadas, atividades que podem ser simplificadas ou atividades que podem ser automatizadas.

A Figura 2 ilustra as categorias de rupturas mencionadas anteriormente.

Em relação as atividades que podem ser eliminadas devem-se ficar atento a: possibilidade de eliminar toda ou parte de uma atividade, oportunidades de reduzir o volume de inputs, identificação de tarefas/operações que não agregam valor, possibilidade de eliminar fontes de erros ou possibilidade de eliminar complexidades e burocracia.

Quando se trata de atividades que podem ser simplificadas deve-se observar: a possibilidade de reduzir ociosidade, de reduzir o tempo para execução das atividades, reduzir retrabalho e reduzir a ocorrência de falhas.

Finalmente quanto a possibilidade de automatizar atividades deve-se verificar o que pode ser feito para tornar a atividade mais barata e rápida por meio da automação da atividade ou do processo como um todo.

Durante a etapa de mapeamento e de validação do processo mapeado é importante ficar atento e registrar todos os comentários da equipe envolvida com o processo. Da mesma maneira como foi feito no desenho do mapa de contexto.

Análise de indicadores dos processos sejam eles indicadores de saídas finais do processo, indicadores intermediários ou indicadores de uma atividade específica também podem nos auxiliar na identificação de rupturas.

Outro método que pode ser utilizado na identificação de rupturas é a realização de entrevista com clientes do processo, sejam eles internos ou externos. Muitas vezes o cliente percebe mais facilmente um problema que os profissionais que gerenciam o processo não conseguem enxergar.

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