Modelos organizacionais para a era digital

Diante da necessidade de ser flexível para competir as empresas vem buscando alternativas de modelos e arquiteturas organizacionais que as possibilite ter a agilidade necessária para se adaptarem rapidamente diante das mudanças no ambiente no que se refere, particularmente a transformação digital. Transformações tecnológicas e demandas dos stakeholders desafiam as empresas que precisam ser proativas para antecipar tendências e reagirem rapidamente redesenhando a sua estrutura, seus modelos e arquitetura organizacional. As empresas empenham-se para se tornarem players relevantes na disputa pelo mercado, mas muitos esforços resultam insuficientes sobretudo se não estiverem alinhados com o modelo organizacional adequado. As empresas que não nasceram inovadoras precisam rever suas atividades para não perderem a relevância na vida dos clientes.

A expressão “transformação digital” ganhou força ultimamente e, tudo leva a crer, continuará em alta. Isso se deve ao fato de que nenhuma empresa conseguirá se manter competitiva se não estiver disposta a investir nessa transformação. É o que afirma Samir El Rashidy, Diretor de Soluções, Serviços e Pré-vendas para América Latina da Orange Business Services. A transformação digital e a necessária migração da empresa para a era digital não contemplam apenas a dimensão tecnológica. Essa mudança envolve também o modelo de governança, de organização, de gestão, de negócio e sobretudo as pessoas, o que acaba determinando mudanças na cultura organizacional. Dessa forma os colaboradores precisam estar inseridos nessa mudança, agindo como arquitetos da transformação para o êxito da empresa na Era Digital.

Segundo estudos desenvolvidos pela Oxford Economics, IHS, Análise IBM e IDC-Seagate Data Age 2025 já em 2025, a economia digital representará algo em torno de 24% do PIB global, ou seja, cerca de US$ 23 trilhões.

Para identificar alternativas para preparar as empresas para lidar com esse desafio da transformação digital alguns estudos vêm sendo desenvolvidos.

Um desses estudos foi elaborado pelo Vice-Presidente de Digital Strategy & Retail da IBM Services América Latina, Yves Moyen e publicado na Harvard Business Review e aborda cinco modelos/ “cinco tipos de organização” para a gestão de iniciativas e programas digitais: a Empreendedora, a Centralizada, a Insular, a Center-Led e a Neural conforme pode ser observado na Figura 1.

A opção e consequente adoção desses modelos é determinada por três fatores: maturidade digital da empresa, cultura organizacional e momento do negócio.

O modelo de organização Empreendedor geralmente é o adotado nos primeiros passos da jornada digital. A responsabilidade pela gestão digital encontra-se descentralizada e diluída. Segundo o autor é comum a existência de “duplos chapéus”, sendo naturalmente o digital um deles. Pela pouca maturidade digital, é comum que líderes de TI assumam concomitantemente a gestão digital. De acordo com Moyen pela ausência de políticas, diretrizes e padrões, e com um mínimo de coordenação, pode ser considerado um modelo que favoreça a diversidade e uma profusão de ideias em cada uma das unidades de negócio. A adoção de metodologias para a gestão digital carece de coordenação e é comum verificar distintas abordagens para agile, design thinking, prototipação, fábricas digitais e outras. Por outro lado, esta ausência de estrutura e direcionamento gera difusão de prioridades, inconsistências, ineficiências, redundâncias e retrabalho, ocasionando um baixo retorno sobre o investimento digital e baixa tração e velocidade da jornada digital. Devido a isso é comum que a organização empreendedora seja sucedida por um modelo centralizado.

No modelo Centralizado observa-se uma unidade organizacional liderada, via de regra, pela figura de um Digital Officer (DO) ou executivo de TI. O planejamento e controle da agenda digital é determinado por esta unidade, e o objetivo é a autonomia combinada a autossuficiência. Este modelo somente funciona bem, segundo o autor, com um DO com grande experiência e conhecimento digital, com “habilidades de liderança servidora”, servant leadership skills, (o significado desta expressão no contexto de liderança refere-se à noção de abnegação e dedicação, no qual observa-se um comportamento altruísta do líder em benefício dos que atuam na organização). Tudo isso em uma cultura que valoriza e tende a respeitar as diretrizes corporativas. Adicionalmente, o modelo centralizado é particularmente útil quando há excesso de entropia na definição de uma agenda digital, e faz-se então necessário uma maior disciplina e métodos comuns aos negócios/áreas, ou seja, um choque de gestão.

No modelo de organização Insular, a gestão de digital, como o próprio nome sugere, encontra-se fragmentada em “ilhas” que detêm o planejamento, controle e execução. Esta fragmentação pode ser resultado do modelo de governança vigente (o grupo já opera os negócios independentemente e o papel do corporativo é minimalista) ou da baixa vigente (o grupo já opera os negócios independentemente e o papel do corporativo é minimalista) ou da baixa prioridade/imaturidade do tema digital. Podem ser empresas, unidades de negócio ou geografias que operam de forma independente, sem o direcionamento, coordenação de uma unidade central/corporativa. Via de regra, cada unidade tem autonomia para definir sua agenda digital e o investimento em tecnologias digitais – normalmente, um espelho do que já acontece com investimentos em tecnologia. Com a autonomia na gestão vem também a responsabilidade em definir uma agenda robusta de reinvenção digital (em sintonia com os imperativos do negócio) e os investimentos necessários. Há também um estímulo a concorrência entre as unidades, podendo resultar em uma aceleração da jornada digital. Por outro lado, o modelo insular é dependente de lideranças colaborativas e de “personogramas” que favoreçam a colaboração e captura de sinergias.

No modelo Center-Led a gestão de Digital é liderada por um grupo de executivos que coordena e assegura a consistência da agenda digital e dos investimentos associados. O foco é o direcionamento digital no nível corporativo (mas com flexibilidade nas estratégias específicas dos diferentes negócios), sinergias entre negócios/áreas, compartilhamento de experiências e melhores práticas. Pressupões equipes multifuncionais para liderar e executar as iniciativas no nível dos negócios/áreas, com a adoção de políticas, incentivos e métricas comuns, todavia com processos flexíveis. Como salienta o autor este modelo demanda elevada maturidade digital da empresa e dificilmente funcionará em um ambiente onde a liderança ainda não definiu a ambição, a agenda digital e o funding para a jornada.

Finalmente no modelo de organização Neural a hierarquia é definida pelo conhecimento, maturidade organizacional e contribuição efetiva. Os princípios de auto-organização, aprendizado não supervisionado, colaboração e a conectividade são aspectos fundamentais do modelo neural. O processo decisório pode ser controlado ou influenciado por um ou mais nós da rede, simultaneamente. O compartilhamento de ideias é frequente e multipolar, sem hierarquia definida possibilitando, dessa forma, elevado potencial de sinergias e colaboração. Por outro lado, o modelo neural requer maior tolerância a riscos, uma cultura de experimentação, que valorize diversidade e que tolere a ambiguidade.

Segundo ainda os estudos desenvolvidos por Moyen os modelos Empreendedor e Centralizado são mais adotados em empresas que estão iniciando sua jornada de reinvenção digital. Já os modelos Insular, Center-Led e Neural encontram-se mais presentes em empresas com um grau mais elevado de maturidade digital.

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