Utilizando a Matriz de Priorização para priorizar objetivos estratégicos

Toda organização no desenvolvimento do planejamento estratégico identifica um conjunto de objetivos estratégicos, representados no Mapa Estratégico, Strategy Map, que posteriormente deverão ser priorizados com suas respectivas iniciativas estratégicas e projetos.

Considerando a escassez de tempo e recursos limitados para conseguir atender a todos os projetos e suas necessidades é indispensável identificar as iniciativas/projetos mais relevantes para a empresa e priorizá-los.

Baseada em critérios previamente estabelecidos, pode-se realizar uma análise indicando quais iniciativas/projetos devem ser implementados e quais destes são prioritários.

Para que a priorização seja realizada de forma criteriosa, evitando assim casuísmos, uma das ferramentas mais úteis e que possui múltiplas aplicações é a chamada Matriz de Prioridade, Matriz de Priorização ou GUT (gravidade x urgência x tendência) como é mais conhecida.

Foi proposta inicialmente por Kepner e Tregoe na década de 80 e é enquadrada por alguns como uma das ferramentas gerenciais da qualidade.

O objetivo da sua utilização é priorizar fatores de forma mais racional e objetiva considerando alguns aspectos relevantes para a organização que não necessariamente precisam ser gravidade, urgência e tendência.

Existem, portanto, diversas formas de aplicar a Matriz de Priorização, cada uma utilizando critérios únicos para definir o que é prioritário. A forma clássica é priorizar a partir da Gravidade, Urgência e Tendência, mas não é a única alternativa.

Definir quais os critérios que devem ser utilizados na priorização cabe a organização e seus executivos e pode ser uma das etapas durante o workshop de planejamento estratégico.

Para auxiliar os nossos leitores vamos apresentar um modelo de Matriz de Priorização e como ela pode ser utilizada na priorização de objetivos estratégicos.

No exemplo a seguir empresa desenvolveu o processo de planejamento estratégico e identificou nove objetivos estratégicos hipoteticamente denominados objetivos A, B, C, D, E, F,G, H e I. Com relação aos critérios de priorização entendeu-se que deveriam ser três: impacto na satisfação do cliente, impacto nos resultados financeiros e impacto no crescimento da empresa.

Pronto agora já é possível montar uma matriz i x j com dez linhas e seis colunas para que ela seja submetida à análise dos envolvidos no processo de planejamento.

A Matriz pode ser observada na Figura 1.

Definido o modelo de matriz ele deve ser preenchido pelos executivos envolvidos no planejamento estratégico.

Eles devem avaliar o impacto do atingimento de cada objetivo para a satisfação do cliente, nos resultados financeiros e no crescimento da empresa. Essa avaliação deve ser feita de 1 (muito baixo impacto), 2 (baixo impacto), 3 (médio impacto), 4 (alto impacto) e finalmente 5 (muito alto impacto).

Ainda que haja certa subjetividade nessa análise, estamos tratando de percepções, quando se considera que a priorização será a média da percepção de diversos executivos a subjetividade tende a ser reduzida e o resultado final acaba sendo o mais adequado para a empresa e muito melhor do que uma priorização totalmente casuística.

Em seguida foi calculada a média de cada posição aij tomando-se as percepções dos envolvidos e calculado o somatório conforme a Figura 2.

Para cada um dos objetivos foi calculado o somatório.

Como temos geralmente mais de uma dezena de objetivos e pode haver poucos critérios  de priorização em tese pode-se ter um “empate”, como ilustrado na Figura 2, entre os objetivos B e H com 9 pontos e A e D com 8 pontos caso os executivos tenham percepções semelhantes sobre os impactos. Ainda que seja pouco provável é possível, sobretudo quando temos poucos executivos participantes no caso de empresas de menor porte e se trabalharmos com apenas uma casa decimal no cálculo das médias.

A Figura 2 ilustra a Matriz já preenchida com as médias das percepções.

As duas últimas colunas apresentam o Somatório e o Produtório ¶ calculados.

 

 

Esse ”problema”, de eventual “empate”, considerando muitos objetivos e poucos critérios, 2 ou 3, pode ser resolvido com utilizando-se o Produtório. Por assegurar uma dispersão maior, já que o Produtório para 3 fatores varia de 1 até 125, esse “risco” é eliminado.

Na Figura 3 pode-se observar os objetivos priorizados considerando o Produtório.

Pelo critério adotado o objetivo estratégico I será priorizado com suas respectivas iniciativas estratégicas e projetos depois o E, G, H e assim sucessivamente.

Claro que o uso da Matriz não elimina o discernimento dos executivos mas pode auxiliar na tomada de decisão evitando-se conflitos desnecessários e indesejáveis.

 

 

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