Toda organização no desenvolvimento do planejamento estratégico identifica um conjunto de objetivos estratégicos, representados no Mapa Estratégico, Strategy Map, que posteriormente deverão ser priorizados com suas respectivas iniciativas estratégicas e projetos.

Considerando a escassez de tempo e recursos limitados para conseguir atender a todos os projetos e suas necessidades é indispensável identificar as iniciativas/projetos mais relevantes para a empresa e priorizá-los.

Baseada em critérios previamente estabelecidos, pode-se realizar uma análise indicando quais iniciativas/projetos devem ser implementados e quais destes são prioritários.

Para que a priorização seja realizada de forma criteriosa, evitando assim casuísmos, uma das ferramentas mais úteis e que possui múltiplas aplicações é a chamada Matriz de Prioridade, Matriz de Priorização ou GUT (gravidade x urgência x tendência) como é mais conhecida.

Foi proposta inicialmente por Kepner e Tregoe na década de 80 e é enquadrada por alguns como uma das ferramentas gerenciais da qualidade.

O objetivo da sua utilização é priorizar fatores de forma mais racional e objetiva considerando alguns aspectos relevantes para a organização que não necessariamente precisam ser gravidade, urgência e tendência.

Existem, portanto, diversas formas de aplicar a Matriz de Priorização, cada uma utilizando critérios únicos para definir o que é prioritário. A forma clássica é priorizar a partir da Gravidade, Urgência e Tendência, mas não é a única alternativa.

Definir quais os critérios que devem ser utilizados na priorização cabe a organização e seus executivos e pode ser uma das etapas durante o workshop de planejamento estratégico.

Para auxiliar os nossos leitores vamos apresentar um modelo de Matriz de Priorização e como ela pode ser utilizada na priorização de objetivos estratégicos.

No exemplo a seguir empresa desenvolveu o processo de planejamento estratégico e identificou nove objetivos estratégicos hipoteticamente denominados objetivos A, B, C, D, E, F,G, H e I. Com relação aos critérios de priorização entendeu-se que deveriam ser três: impacto na satisfação do cliente, impacto nos resultados financeiros e impacto no crescimento da empresa.

Pronto agora já é possível montar uma matriz i x j com dez linhas e seis colunas para que ela seja submetida à análise dos envolvidos no processo de planejamento.

A Matriz pode ser observada na Figura 1.

Definido o modelo de matriz ele deve ser preenchido pelos executivos envolvidos no planejamento estratégico.

Eles devem avaliar o impacto do atingimento de cada objetivo para a satisfação do cliente, nos resultados financeiros e no crescimento da empresa. Essa avaliação deve ser feita de 1 (muito baixo impacto), 2 (baixo impacto), 3 (médio impacto), 4 (alto impacto) e finalmente 5 (muito alto impacto).

Ainda que haja certa subjetividade nessa análise, estamos tratando de percepções, quando se considera que a priorização será a média da percepção de diversos executivos a subjetividade tende a ser reduzida e o resultado final acaba sendo o mais adequado para a empresa e muito melhor do que uma priorização totalmente casuística.

Em seguida foi calculada a média de cada posição aij tomando-se as percepções dos envolvidos e calculado o somatório conforme a Figura 2.

Para cada um dos objetivos foi calculado o somatório.

Como temos geralmente mais de uma dezena de objetivos e pode haver poucos critérios  de priorização em tese pode-se ter um “empate”, como ilustrado na Figura 2, entre os objetivos B e H com 9 pontos e A e D com 8 pontos caso os executivos tenham percepções semelhantes sobre os impactos. Ainda que seja pouco provável é possível, sobretudo quando temos poucos executivos participantes no caso de empresas de menor porte e se trabalharmos com apenas uma casa decimal no cálculo das médias.

A Figura 2 ilustra a Matriz já preenchida com as médias das percepções.

As duas últimas colunas apresentam o Somatório ∑ e o Produtório ¶ calculados.

 

 

Esse ”problema”, de eventual “empate”, considerando muitos objetivos e poucos critérios, 2 ou 3, pode ser resolvido com utilizando-se o Produtório. Por assegurar uma dispersão maior, já que o Produtório para 3 fatores varia de 1 até 125, esse “risco” é eliminado.

Na Figura 3 pode-se observar os objetivos priorizados considerando o Produtório.

Pelo critério adotado o objetivo estratégico I será priorizado com suas respectivas iniciativas estratégicas e projetos depois o E, G, H e assim sucessivamente.

Claro que o uso da Matriz não elimina o discernimento dos executivos mas pode auxiliar na tomada de decisão evitando-se conflitos desnecessários e indesejáveis.