Diagnostico da orientação da organização para processos

Antes de iniciar um projeto para identificar, mapear e redesenhar os processos organizacionais é importante realizar um diagnóstico preliminar para compreender o grau de orientação da organização para processos. O resultado desse levantamento fornecerá pistas importantes de como deverá ser planejada e realizada a abordagem e o trabalho bem como os desafios que deverão ser superados.

O conceito de organização orientada a processo, “process-centered organization” foi desenvolvido por Michael Hammer nos anos 90. A proposta surgiu como uma alternativa a abordagem Estrutural-Funcional muito utilizada para organizar o trabalho nas empresas.

O modelo de arquitetura estrutural-funcional é aquele em que prevalece o princípio funcional ou princípio da especialização das funções para a organização do trabalho. O modelo propõe o princípio da especialização diante da necessidade de decompor as funções para torná-las mais fáceis de serem realizadas. Já na organização orientada a processos a organização do trabalho segue uma lógica significativamente diferente.

Mas o que vem a ser então uma organização orientada a processos?

Uma organização voltada para processos, segundo Hammer, projeta e mensura cuidadosamente seus processos. Além disso, faz com que todos os colaboradores os compreendam e se responsabilizem por eles, criando o que Hammer chama de “propriedade de processo”. Uma process-centered organization tem neles o centro das atenções. Por outro lado nas organizações tradicionais, que adotam o modelo estrutural-funcional, os processos são normalmente ignorados, ou seja, as “caixinhas”, unidades, departamentos, prevalecem.

Dentro dessa nova proposta, os processos funcionam de forma adequada agregando valor para a organização. As organizações orientadas a processos têm necessariamente o foco no cliente, já que não existe processo sem cliente.

Para que fique clara a diferença entre organização estrutural funcional, tradicional, e organização orientada a processos realizamos a analogia apresentada na Figura 1.

Dessa forma, a primeira medida no redesenho da estrutura funcional para a lógica de processos, caso seja essa a opção, é a identificação dos processos e de quem se beneficia deles, seus clientes e seus respectivos requisitos para o desempenho do processo.

Organizações orientadas a processos por terem foco no cliente, seja ele interno ou externo, buscam permanentemente informações junto aos mesmos, chamadas de requisitos, sendo assim orientadas pelo atendimento das necessidades, interesses e desejos desses clientes.

Também, o estabelecimento de métricas para o monitoramento do desempenho e resultados se traduz em maiores facilidades, considerando que os processos apresentam um continuum ao invés das medidas restritas às atividades das áreas funcionais que englobam processos de naturezas diferentes.

Portanto, pelo que foi comentado, fica claro que o treinamento dos colaboradores é fundamental objetivando a conscientização de que os mesmos participam da cadeia de valor que gera os resultados e a entrega de valor para o cliente.

Claro que a orientação para processos não é um fim em si mesmo, mas um meio para que se organize melhor o trabalho e se alcance ganhos em produtividade e qualidade por uma simples mudança de paradigma – os esforços da equipe não são orientados ao chefe e sim aos clientes.

Tendo em vista que o desafio de migrar do modelo funcional para o modelo por processos não é trivial algumas organizações adotam soluções intermediarias usando a estrutura matricial que combina a figura do gerente de processos com a do gerente funcional. No entanto devemos ficar atentos já que os gestores funcionais (departamentos), por estarem mais próximos aos colaboradores, detêm maior poder e autoridade sobre os mesmos e tendem a defender interesses de unidades em detrimento da visão sistêmica do processo como um todo.

Para realizar um diagnóstico preliminar do grau de orientação da organização para processos podemos recorrer a um check list:

  • a organização identifica seus processos?
  • os processos identificados estão desenhados/”fluxogramados”?
  • a organização analisa e melhora os processos principais e os processos de apoio?
  • as características de produtos/serviços, processos principais e processos de apoio de concorrentes ou de outras organizações de referência são estudados para melhorar os próprios produtos e processos?
  • as necessidades e expectativas dos clientes e fornecedores dos processos são identificadas, analisadas e utilizadas para definição e melhoria dos mesmos?
  • a organização estimula a melhoria e a inovação nos processos de suprimento e nos produtos e serviços supridos pelos fornecedores?
  • os fornecedores que atuam diretamente nos processos da organização são envolvidos e comprometidos com os valores e os princípios organizacionais, incluindo os relativos à responsabilidade sócio-ambiental e à saúde e segurança?

A partir desses questionamentos é possível ter uma ideia inicial do estágio em que a organização se encontra em se tratando de orientação para processos. Esse diagnóstico propiciará um planejamento mais bem elaborado de forma a assegurar o êxito do trabalho que se seguirá.

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