Estrategia ágil: en busca de agilidad estratégica

Las empresas exitosas son a menudo víctimas de su propio éxito. Cuando sus negocios maduran, creen que es imposible renovarlos. Para recuperar y mantener el crecimiento, las empresas necesitan aprender a prosperar con cambios e interrupciones.

Actualmente, las organizaciones deben tener agilidad estratégica, entre otras, por las siguientes razones: la complejidad y la velocidad de los cambios, tecnológicos y sociales, y la continua transformación de los límites intersectoriales, causados por la digitalización, la desregulación y la globalización. Por estas razones, los estrategas deben tener una visión integrada y la capacidad de aprovechar rápidamente los recursos suficientes para operar interrupciones significativas. Los mercados financieros exigen un crecimiento constante del rendimiento de las compañías y cada deterioro en los resultados afecta significativamente el valor de la compañía, comprometiendo su capacidad para futuras inversiones.

El enfoque presentado por Doz y Kosonen en el libro Fast Strategy: How Strategic Agility Mill Help You Stay Ahead Of The Game se basó en entrevistas realizadas por los autores con 150 ejecutivos de compañías líderes mundiales como Cisco, HP, IBM, Intel, Nokia y SAP. Los métodos de liderazgo, las herramientas y los comportamientos implementados por estas empresas se estudiaron mientras reavivaban el crecimiento

Fast Strategy analiza los riesgos que enfrentan las empresas y presenta tres recursos esenciales necesarios para recuperar y mantener el crecimiento continuo que los autores llaman las tres dimensiones clave de la agilidad estratégica: sensibilidad estratégica, es decir, la forma mediante el cual una organización percibe el mundo y es “de mente abierta” y lo suficientemente atenta como para sentir nuevas oportunidades y discontinuidades; fluidez de recursos, que se refiere a si las empresas pueden redistribuir recursos lo suficientemente rápido como para explorar rápidamente las oportunidades emergentes en un entorno complejo y rápidamente cambiante y la tercera dimensión clave de la agilidad estratégica que es el impulso para el liderazgo como los compromisos colectivos necesarios para que los equipos de alta gerencia tomen decisiones colectivas audaces y trabajen juntos para hacer las cosas, en lugar de estar separados por las constantes tensiones de descentralización y delegación de unidades de negocios (o funciones) por un lado, y la búsqueda de la unidad en la organización por el otro.

Hablemos un poco más sobre cada una de estas tres dimensiones clave.

La sensibilidad estratégica es, según los autores, la capacidad de analizar, percibir y replantear correctamente una situación desafiante que generalmente está inconscientemente limitada por el peso cognitivo de las reglas previamente establecidas para el juego. Agregue a eso la maximización de los intercambios externos, la multiplicación de experimentos y el desarrollo de un enfoque holístico, una visión más amplia y un diálogo interno intenso

El compromiso colectivo es la movilización general de los principales ejecutivos para una orientación que respalde la implementación de las inversiones necesarias, lo que requerirá a los líderes más competencia como arquitecto o negociador, que como capitán o barón, como suele suceder

Finalmente, la fluidez de los recursos, que es la capacidad de mover y reasignar recursos rápidamente y, a veces, radicalmente, mientras que las empresas tienden a reinvertir en sectores maduros, profundizar las relaciones con los mismos clientes y proveedores y confiar en habilidades comprobadas. La arquitectura de la empresa, los sistemas y el modelo de gobierno como elementos clave.

Cada una de las empresas encuestadas por Doz y Kosonen es un caso hermoso, con sus propias historias de cambios internos que conducen a velocidades heterogéneas y niveles de éxito en lo que respecta a la búsqueda de la agilidad estratégica.

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